Kaizen to ludzie

Posted on Posted in slider-klienci-PL

Zaskakuje mnie jak niewiele przedsiębiorstw decyduje się na wprowadzenie u siebie idei Kaizen. Jeszcze bardziej zaskakuje mnie w jak wielu z przedsiębiorstw, gdzie ją wdrożono – nie działa. Przyczyn jest wiele, podobnie jak wiele jest teorii na ten temat. Z moich obserwacji wynika, że najczęściej pracodawca zapomina, że Kaizen – to ludzie.

Żeby Kaizen przynosił korzyści dla firmy potrzebni są pracownicy – zaangażowani, zadowoleni, doceniani. Chciałbym podzielić się z Wami moimi obserwacjami i przemyśleniami dotyczącymi zaangażowania ludzi w programy usprawnień pracowniczych.

Początki ciągłego ulepszania pracy (TWI)

Nazwa Kaizen sprawia, że naturalnie kojarzymy ją z Japonią. Warto jednak wiedzieć, że idea „drobnych kroków” nie jest pradawną sztuką opracowaną w czasach samurajów. Jej zalążki powstały w latach 40 ubiegłego wieku w Stanach Zjednoczonych[1]. Gdy w maju 1940 roku Niemcy rozpoczęły inwazję na Francję – Amerykanie zrozumieli, że Wojna Światowa jest nieunikniona. Dobrze wiedzieli, że jeżeli nastąpi konieczność przystąpienia amerykańskich wojsk do działań wojennych, to do armii zostanie powołanych większość mężczyzn w wieku produkcyjnym, którzy głównie pracowali w przemyśle. Opracowano więc program TWI (Training Within Industry), który rozwijał umiejętności zarządcze wśród doświadczonych pracowników operacyjnych oraz przełożonych niższego i średniego szczebla. W program TWI osobiście zaangażowany był William Edward Deming, znany jako człowiek, który wymyślił koło.

Rysunek 1: Cykl Deminga Źródło: https://blog.godkontroll.no/

Wielu z was na pewno kojarzy Koło lub Cykl Deminga:  Plan – Do

– Check – Act, jest to niezwykle skuteczna zasada ciągłego ulepszania, która była z powodzeniem wykorzystywana w jednym z filarów TWI –  umiejętność doskonalenia metod pracy. W trakcie działań wojennych presja czasu sprawiała, że wszyscy pracownicy musieli być zaangażowani w wynajdowanie drobnych sposobów poprawiania jakości

wyrobów i zwiększania efektywności ich wytwarzania. Kierownicy zobowiązani byli, aby każdy pomysł traktować z należytym szacunkiem. Początkowo to podejście mogło wydawać się szokujące, jednak strategia małych kroków przyczyniła się do niezwykłego wzmocnienia zdolności produkcyjnej USA. Niestety, gdy wojna się zakończyła i żołnierze powrócili do domu, a produkcja zaczęła wracać do normy, strategie związane z TWI zaczęły być ignorowane.

TWI fundamentem dla Lean Management

Tymczasem w pokonanej Japonii sytuacja gospodarcza była zgoła odmienna. Brak efektywności w produkcji, niskie morale pracowników, skłoniły generała Douglasa MacArthura – przywódcę sił okupacyjnych – do ściągnięcia specjalistów od TWI. Uważał, że poprawa japońskiej gospodarki leży w jego najlepszym interesie, gdyż tylko silne społeczeństwo będzie w stanie stawić czoła potencjalnemu zagrożeniu ze strony Korei północnej oraz zapewnić zaopatrzenie jego wojskom. Przeprowadzono kurs zarządzania dla japońskich biznesmenów – MTP (Managment Training Program), który był prawie identyczny z tym, opracowanym przez Deminga i jego kolegów. W szkoleniu wzięły udział tysiące japońskich przedsiębiorców. Japończyków najbardziej interesowały informacje dotyczące produkcji w Stanach Zjednoczonych, gdyż uważali, że to rozwój produkcji miał największy wpływ na przewagę technologiczną Amerykanów, a co za tym idzie – na ich zwycięstwo. Japończycy szybko przyswoili wiedzę i nigdy nie zaniedbali jej jak Amerykanie – zaczęli ją rozwijać. To ona stanowiła fundamenty do Lean Managment i między innymi do Kaizen – zmian na lepsze.

Polskie usprawnienia

W Polsce już w latach pięćdziesiątych pojawiały się w firmach państwowych wnioski z Pomysłami Racjonalizatorskimi. Wydano nawet dekret o Wynalazczości pracowniczej w roku 1950 (Dz.U. 3/56 i 58/56). Wyobraźcie sobie moje zdziwienie, kiedy przeglądając biblioteczkę po dziadku, znalazłem zeszyt zapisany jego pismem i już na pierwszej stronie widniał wielki tytuł: „VIII-TP-7. Wynalazczość pracownicza”.

Prawdopodobnie był na jakimś szkoleniu z Zakładu Energetycznego Poznań i są to jego notatki. W tamtych czasach wykazanie się inicjatywą i wymyślenie jakiegoś usprawnienia, nagradzane było dyplomami, medalami i …kopertami, czyli nagrodami finansowymi. Jest wiele pomysłów racjonalizatorskich z tamtych czasów, o których warto wspomnieć, chociażby Paprykarz Szczeciński (który był pomysłem na wykorzystanie odpadów rybnych) i pustaki keramzytowe z Zakładu Produkcji Kruszyw w Gniewie (z odpadów keramzytu, który nie spełniał wymagań). Który z kierowców Fiata 126p nie marzył o turbince inż. Kowalskiego? (choć ją bardziej trzeba podciągnąć pod wynalazek, bo inż. Alojzy Kowalski prowadził własny warsztat). Większość zakładów państwowych mogła się pochwalić setkami pomysłów – i tych mniejszych i większych, a pracownicy chętnie dzielili się pomysłami.

Motywacja do zmian

Jak zapewne zauważyliście idea Kaizen zrodziła się w czasach wojny, kryzysu gospodarczego, wiązała się z brakiem wykwalifikowanej kadry. Były to zdecydowanie czasy, gdy wsparcie ze strony pracowników było kluczowe dla każdej firmy. Co sprawiało, że pracownicy chętnie dzielili się pomysłami?

Jak wspomina Tadeusz Kaczmarek z Zakładu Produkcji Kruszyw w Gniewie: „(…)  każdy pracujący na wspólne dobro socjalistycznej wspólnoty chciał wykazać się inicjatywą, a „kopertowy” bodziec rozwijał horyzonty myślowe.”

Zastanówmy się może chwilę nad tym, co tak naprawdę skłania ludzi do wymyślania usprawnień w środowisku pracy?

Kwestia finansowa na pewno jest ważna. Czy jednak powinniśmy lekceważyć „wspólne dobro” z powyższego cytatu? Pozwolę sobie przytoczyć badania dr Anny Dolot, pokazujące co nas motywuje w pracy:

  1. Nabywanie nowych umiejętności i doświadczeń
  2. Dobra atmosfera w pracy
  3. Satysfakcja z pracy
  4. Dobre relacje z bezpośrednim przełożonym
  5. Awans
  6. Premia za dobre wyniki w pracy
  7. Wysokie i pewne wynagrodzenie
  8. Możliwość realizacji coraz bardziej odpowiedzialnych zadań
  9. Elastyczny czas pracy
  10. Bezpieczeństwo zatrudnienia

Nie wiem na ile wynik badań jest dla was zaskakujący, ale nietrudno zauważyć, że aspekty związane z finansami znajdują się na piątym miejscu i dalej. Możemy chyba uznać, że przytoczone wcześ- niej  „wspólne dobro” to nic innego jak duma z możliwości wykazania się i wprowadzenia zmian? To satysfakcja, dobra atmosfera i relacje z przełożonymi? Miałem możliwość zapytania Krzysztofa Dobrowolskiego, autora bloga „Lean jest dla ludzi” – co jego zdaniem motywuje ludzi najbardziej do dzielenia się pomysłami? Odpowiedział, że jest to

wpływ na zmianę. Dla wielu osób może być to zaskakujące, ale kiedy pomyślę o moich pierwszych kaizenach, gdy byłem jeszcze operatorem – pamiętam jaki byłem zadowolony, że mogłem coś zmienić, poprawić na moim stanowisku pracy i jak bardzo nakręcało to mnie na wymyślanie kolejnych usprawnień. I faktycznie, mimo, że liczyłem na nagrodę finansową to raczej była ona na drugim planie. Miałem jednak to szczęście, że moje pierwsze kroki z kaizenami odbywały się w firmie, w której kultura Kaizen była wysoko rozwinięta.

Nie krytykuj drobnych usprawnień

Po prześledzeniu historii Kaizen widzimy, że idea zrodziła się w trudnych czasach. Dziś, przy tzw. „rynku pracownika”, zaangażowanie pracowników w rozwój firmy musimy budować, musimy go pracowników uczyć. Z jednej strony mamy narzędzia finansowe – czyli nagrody pieniężne za kaizeny, z drugiej natomiast mamy budowanie motywacji pracowników, budowanie środowiska przychylnego nowym pomysłom. Jedna z najgorszych rzeczy jaka może się przydarzyć w firmie wdrażającej Kaizen to przełożony krytykujący pomysły pracowników. Należy raczej kierować się jedną z zasad „burzy mózgów” – nie ma głupich pomysłów! W zdecydowanej większości przypadków, gdy pracownik przychodził do mnie z rozwiązaniem, które w mojej ocenie nie rozwiązywało problemu – udawało nam się wspólnie wypracować inne podejście. Często wystarczyło nakierować pracownika za pomocą metody 5 Why na rzeczywiste źródło problemu i zaraz wpadał na inne rozwiązanie! Istotne jest to, aby nie odsyłać z „kwitkiem” pracownika, który już wykazał zaangażowanie i przyszedł z pomysłem, a  wesprzeć go w dopracowaniu rozwiązania.

Nie przedłużaj realizacji usprawnień

Dobrym podejściem jest budowanie zespołów złożonych z kilku działów, np. pracownik przychodzi z rozwiązaniem, a my proponujemy mu spotkanie z mechanikiem/elektrykiem, aby wspólnie mogli się zastanowić czy można rozwiązanie jakoś zautomatyzować. Po takim połączeniu potencjałów pracownicy często podejmują stałą kooperację w znajdowaniu rozwiązań i efekty ich wspólnej pracy potrafią być niesamowite! Bo kolejna rzecz, która najbardziej potrafi zniechęcić pracowników to długa realizacja i brak informacji zwrotnej. Jeżeli pracownik pyta o swój pomysł, a my odpowiadamy, że nie wiemy co się z nim dzieje, bo od kilku tygodni jest w realizacji – okazujemy mu brak szacunku, przez co pracownik będzie zdemotywowany do dalszych działań.

Z drugiej strony, jeżeli uda nam się sprawić, że pracownicy, np. Utrzymania Ruchu, będą współpomysłodawcami rozwiązań – sami będą starali się o jak najszybszą realizację. Nie każda firma może sobie pozwolić na zatrudnienie osoby, która będzie zajmowała się wyłącznie realizacją pomysłów pracowniczych. Warto jednak znaleźć takich pracowników, którzy będą mogli się w to zaangażować i zapewnić im adekwatną liczbę godzin na administrowanie pomysłami i zapewnianie ich realizacji.

Nie wymagaj od każdego propozycji zmian

Warto wspierać pracowników, którzy sami realizują swoje pomysły, jednak nie polecam wymagania tego od każdego z nich. Przykład tego widziałem w jednej z firm, gdzie miałem wesprzeć pracowników w poprawianiu procesów poprzez właśnie pomysły pracownicze. Pracownicy linii produkcyjnej, którą wspierałem nie oddali żadnego pomysłu przez rok, tymczasem wspólnie wypracowaliśmy 36 pomysłów w kilka tygodni. Kilka z nich zaliczało się do dużych i wartościowych zmian. Zacząłem dopytywać dlaczego, skoro mają tak dobre pomysły, nie zgłaszają ich? Okazało się, że w zakładzie obowiązuje zasada,

że osoba oddająca pomysł jest zobowiązana do jego realizacji, po godzinach swojej pracy. Większość z pracowników dojeżdżała firmowym autobusem, lub jeździli wspólnie samochodami po kilka osób, ponie-

waż firma znajdowała się daleko poza miastem, przy obwodnicy. Mało kto miał możliwość zostać po godzinach i wrócić do domu własnym transportem. Wiele pomysłów było też takich, których pracownicy nie potrafiliby sami zrealizować. Mimo, że mieli pomysły na usprawnienia – nie zgłaszali ich.

Drobne, ale częste nagrody to lepszy motywator

Jeśli chodzi o nagradzanie pracowników za ich pomysły, możemy zaobserwować ciekawe skrajności. Przeprowadzone badania pokazały, że w Stanach Zjednoczonych nagrody są adekwatne do oszczędności dla firmy – co sprawia, że średnia nagroda to 458 dolarów, a pracownicy skupiają się wyłącznie na dużych rozwiązaniach. Tymczasem w Japonii średnia nagroda to 3,88 dolara i np. Toyota dostaje 1,5 miliona wniosków rocznie.

Z doświadczenia pamiętam, że kiedy wprowadziliśmy w firmie kaizeny tzw. „10-punktowce”, czyli pomysły proste i szybkie w realizacji, do których realizacji wystarczyła pozytywna opinia managera obszaru, i za które automatycznie było przyznawane 10 punktów (około 50zł brutto) – zaowocowało to nagłą popularnością tych drobnych rozwiązań. Pominięcie w ten sposób długotrwałego procesu akceptacji przez działy techniczne, BHP, QA i MTN oraz dłuższego czasu realizacji otwarło przed pracownikami zupełnie nowe możliwości. Liczyli się z tym, że nie dostaną wyższej nagrody finansowej, ale wiedzieli, że ich drobne usprawnienia będą realizowane w ciągu kilkunastu dni.

Przyznawaj adekwatne nagrody finansowe, za realne korzyści

Należy pamiętać, że nagroda finansowa – mimo, że nie jest na pierwszym miejscu listy motywatorów – jest jednak istotna. Pokazała mi to historia jednego z operatorów – Tomasza – który bardzo się cieszył z 300 zł nagrody jaką dostał za usprawnienie, które pomogłem mu zrealizować. Opowiedział mi wtedy o swojej poprzedniej pracy, gdzie również działał program pomysłów pracowniczych. Tomek zauważył dużą ilość odpadów, jakie zostawiała jego maszyna po zakończeniu pracy – maszyna docinała wiązki przewodów. Nie pamiętam szczegółów usprawnienia, ale w efekcie odpad powstawał w długości kilku centymetrów/zlecenie był na tyle niewielki, że usprawnienie pozwalało oszczędzić firmie 500 tysięcy złotych rocznie. Było to w okolicach roku 2000, więc kwota nie mała. W nagrodę od firmy, Tomek dostał kubek i bilet do kina dla jednej osoby. Do dziś pamiętam rozgoryczenie z jakim mi to opowiadał. Do dziś pamiętam jaka to firma. Nie twierdzę, że kubek i bilet do kina jest złą nagrodą. Można nagradzać w ten sposób za aktywność lub za drobne usprawnienia, jeżeli jednak pomysł przynosi firmie realne finansowe korzyści – warto nagradzać pracowników adekwatnie. Tomek prawdopodobnie wiedział jak są nagradzane pomysły w firmie, ale mimo to liczył na nieco więcej za tak dobre rozwiązanie.

Lepszy wspólny cel, niż nakaz

Jak myślicie? Czy Tomasz, pracujący za najniższą krajową pensję, był zmotywowany do wymyślania dalszych usprawnień? Czy gdyby znalazł usprawnienie przynoszące milion złotych oszczędności to podzieliłby się nim z pracodawcą? Nie poznamy prawidłowej odpowiedzi, a każdy z was czuje jakby się zachował. Wiem, że są osoby, które dalej dzieliłyby się pomysłami i były zadowolone z każdego kolejnego osiągnięcia. Często zdarza się, że na wyższych stanowiskach usprawnianie procesów należy do obowiązków pracownika i pracownicy nie są za swoje pomysły dodatkowo wynagradzani finansowo. Widziałem wręcz rozwiązania, gdzie pracownik miał w opisie stanowiska obowiązek zgłaszać trzy pomysły miesięcznie. To również budzi różne emocje. Stosowanie wartościowych nagród rzeczowych za pomysły przynoszące zyski finansowe często je łagodzi. Pamiętajcie, że również akcje wspierające działalność Kaizen, przynosiły bardzo dobre rezultaty – np. „Maj miesiącem Jakości” czy „Bezpieczny Wrzesień” – gdzie zrealizowane kaizeny dotyczące danej kategorii były wyżej nagradzane. Motywowało to nawet mniej aktywnych pracowników do dzielenia się pomysłami. Lepszy wspólny Cel niż nakaz, bo Kaizen to ludzie.

Warto jeszcze pamiętać, że pomysły pracownicze, zwłaszcza na początku, są mało istotne – ale jest to kluczowy moment we wdrażaniu Kaizen. Pracownicy często chcą zapewnić sobie komfort pracy na swoich stanowiskach i jest to absolutnie naturalne. Pamiętajmy, że zadowolony pracownik pracuje lepiej i wydajniej! Jeżeli się nie zniechęcimy i będziemy pracowników wspierać i zachęcać do dalszych pomysłów, to z czasem będą one coraz lepsze i przyniosą realne korzyści firmie.

„Gdy tylko słyszę hasło – „Mamy Kaizen, ale u nas nie działa” to dopytuję „Dlaczego?” i rzadko kiedy słyszę odpowiedź inną niż: „Ludzie nie zgłaszają”. Pracodawcy często zapominają, że Kazien to ludzie. Bez pracowników nie ma Kaizen. Jeżeli procedury związane z Kaizen demotywują ich do dzielenia się pomysłami, jeżeli realizacje kaizenów trwają miesiącami, a nagrody nie są adekwatne do oszczędności lub zysków przyniesionych firmie, jeżeli pracownicy nie są informowani co dzieje się z ich pomysłem – Kaizen faktycznie może nie działać. Warto wtedy zadać sobie pytanie – Dlaczego? A jeżeli nie zna się odpowiedzi to zapytać innych osób, które mogą ją znać. Warto zapytać pracowników. Pytać tak długo, aż znajdzie się źródło problemu i wtedy je wyeliminować. Metodologią Kaizen – drobnymi zmianami, usprawnić program Kaizen. A gdy już nic nie stanie nam na drodze – pracownicy będą usprawniać długo i szczęśliwie! Czego Wam życzę.


[1] „Filozofia Kaizen – Jak mały krok może zmienić Twoje życie” – dr Robert Maurer

Polub nas i udostępnij: